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钱伯斯和摩格里奇都干过销售，两人的专长都不是技术，因此他们也都不迷信技术。
钱伯斯在王安公司供职时，由于公司依赖过时的技术，最终导致公司业绩滑坡，为此被迫裁掉5000名员工。事后，钱伯斯更加坚定“无技术崇拜”，这在后来也衍变成思科企业文化的另一内核。
钱伯斯随时准备购买任何代表未来技术走向的新公司。
钱伯斯认为，这种收购可以使思科少走弯路，减少未来的不确定性，并且在长期的市场发展中节省资金。
并购还扩大了思科在各领域的市场份额，加速了思科市场领先地位的确立。
钱伯斯认为，进入市场不是目的，重要的是要在每个市场占到第一名或第二名。如果思科自己做不到这一点，那就与这个市场中的其他公司结盟，或者进行收购，一定要达到目标，否则就退出。从1993年起，收购活动一直是推动思科发展的力量。仅2000年一年，思科就收购了22家公司。收购行动帮助思科吸纳革新的技术，迅速进入新市场，还为思科带来了一大批工程技术精英。
钱伯斯并没有让公司的精神与创始人夫妇分道扬镳。他鼓励思科的工程师用业余时间创业，即便为了创业公司而离开思科也没关系，思科将作为投资者而非管理者来用资金支持他们。
若项目成功，思科享有优先收购权，若失败，公司损失一些投资，但省却了不少管理、人事、组织架构调整方面的麻烦。思科也将其生产活动外包出去。
这意味着思科公司能够迅速扩大生产，又不必为扩建厂房、招募员工而犯愁。当需求缩减时，公司又能够轻松地缩小生产规模，这样在经济萧条期也不会有太多解雇员工的烦恼。
