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庞学林脸上闪过一丝惊容，第一次为任正斐的气魄感到震撼。
从某种意义上说，华威并不是传统的资本企业，无论是公司的股权结构还是管理模式，都与资本社会中的企业迥异。
1990年，任正斐在公司内部第一次提出内部融资、员工持股的概念。
当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。
那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。
其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。
华威采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。
后来华威又通过几次改革，将股权向核心层倾斜，即骨干员工获得配股额度大大超过普通员工。
与此同时，随着公司规模的扩大，华威还有意识地稀释大股东的股权，扩大员工的持股范围和持股比例，增加员工对公司的责任感。
特别是1995年-1998年期间制定的华威基本法，更是奠定了华威崛起的基础。
